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聚焦|“十四五”期間中國產業思維突破從何處著手

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中國產業迫切需要形成央企做骨架、做引領、做創新,把創新成果帶出大量配套機會有效轉移給省市屬國企、民企,使三者形成配合,甚至形成一種央企、省市屬國企、民企在國際化、並購、國內發展、創新、消除過剩產能等多方麵的深度合作力量,形成跨所有製、跨文化、跨製度、跨思維模式的大結合,就像猶太商幫一樣,形成強大的互補、互助、互鎖、互聯體係,這將是未來探索的關鍵。

跨國公司及其生態鏈群落組織,在國際層麵,產業鏈層麵,標準層麵,知識專利層麵,行業金融產品層麵,期現貨交易層麵等多個層麵,已構建成一個強大的從資源,到開采,再到港口、海運、到岸、貿易、重裝備、粗加工產品、精加工設備、機床、深加工、總成、品牌、銷售、服務等全鏈條的大封鎖體係,各個有交叉利益區的跨國公司之間又在這些大封鎖體係之上進行第二、三、四次的利益和聯盟再互鎖。中國企業的發展,必須衝破這些固若金湯的層層疊架,如漆似膠的壁壘體係。隻有長周期規劃,在預謀上下功夫,在提前量上下功夫,在算大賬上下功夫,在發展中目標不動搖,環環相扣,不顧一時一地之榮辱成敗,設計和推進大未來,才能取得最終的主動和勝利。

用基因重組支持打造企業新優勢

企業的基因一般就是小草莓下载所關注的企業的經營哲學、發展的偏好、係統的特性,以及運營中呈現的特別規律。

基因重組,首先要研究和發現那些厲害角色如何生產、發育、成長、學習、蛻變、壯大,同時未雨綢繆地開創第二、第三生命曲線,不斷保持自身的壯年狀態,並進一步使得自己更年輕。同時通過不斷拉長食物鏈,促成高互動聯盟圈,促發高友好利益群,打造高控製力進化帶,搭建高平台生態鏈,最終形成取勝時更進取,衰退時自省糾偏、斷臂求生的長效機製和自我更新基因。中國企業要迅速形成基因重組能力,形成就像一個生命一樣生機勃勃發展的態勢,既要學習發展好,還要有糾偏能力。

基於基因重組,中國企業必須從機會型多元化走向戰略型多元化,擺脫三十年來高成長帶給下载旧版的草莓视频ioses的慣性和粗放式發展的大背景。中國三十年來企業形成幾個很可怕的基因——高控製欲、低風險偏好、高隨機性、高設備能力依賴性(沒有技術進步,隻有設備進步)、高自我中心、高權謀、超短戰略關注期。因此,小草莓视频的目標是基因重組——去高控製欲,利用授權和創新激活效率;用風險管理體係科學管理風險,而不是簡單避險;用戰略規劃來指導發展,雖然會損失部分機遇,但會獲得定向發展優勢,長時期能力培育,打造跨周期長效機製;依賴創新和整合去替代高設備能力依賴;注重產業鏈、生態鏈,用外部的環境因素來定義自我,而不是用自我來定義環境,由此去自我中心主義;製度和文化治企,避免人治權謀治企;不斷拉長戰略關注期,逐步養成算大賬的基因。

超級集團戰略和超級集團管控

超級集團戰略,很多領袖企業隻製定了如何管好分公司和子公司的戰略,卻沒有思考如何超越產權關係,跨出因產權形成的關係,通過大格局戰略、理念、產業組織設計、產業合作關係設計,把戰略管轄的空間和對象拉大,擴展到供應鏈戰略(一個圍繞供應體係、製造體係、銷售服務體係、形成大利益格局、層層交易、層層服務、層層接軌的一個大係統的統籌性戰略),產業鏈戰略(一個有關舊產業重組或新產業締造為導向的產業要素、產業結構、產業核心規則、產業鏈組織,最終形成一個站到產業高度,將自身打造成產業鏈鏈主的全局性設計和推進規劃),乃至到生態鏈戰略(一個以自身為核心,多層次、多維度、多線條,有機地隨機的構成一個生態鏈框架,並逐步推進和影響生態鏈生長與融合,不斷優化生態鏈的對外影響力和控製力,並最終形成一個大的自組織環境,使得企業在其中獲得最大回旋餘地,定向發展空間,穩定發展環境的一種巨係統戰略設計)。

很多人在哀歎若幹公共產品打造不足(如資本市場、食品安全、養老、醫療、教育、物價、安全、廉政)。對內不能解決稅務問題、融資問題、資源問題、成本問題;對外不能解決並購問題、反傾銷問題、友好待遇問題。事實上,政府不大可能短時間解決到適合企業發展的程度,必須企業往前邁三步,政府往前邁兩步,絕對不能指望政府往前邁五步,你原地不動。

企業必須要先往產業組織上創新、探索、構建基礎,政府來配合支持,這樣效果較好。所以應該利用生態鏈、產業鏈、供應鏈,來營造一個小環境,打造一個小氛圍,發展一段時間獲得較好的回旋空間,利用這個空間來解決一些外部解決不了的問題,到達解決的高點,就能與政府的製度安排、他公共產品打造接軌。

超級集團管控,不能簡單地把自己的子公司、分公司管控好,不能簡單追求集分權適度和母子公司之間責權清晰,那隻是追求秩序和效率的層次,集團還要追求價值最大化,這種設計是超越簡單集分權界麵的。

在治理層麵,從母公司的多層次股權架構設計上去放大母公司資本控製比。在控製層麵,從母公司給子公司進行係統設計和製度安排上去控製子公司的製度自由度和運行自由度,自由度以外的約束來自集合了世界級最佳管理實踐的製度和流程,作為一種管理資本注入企業。這樣子公司經理層在能發揮主觀能動性的地方盡情發揮,發揮不了或不適於發揮的,由母公司直接注入一套製度和流程,因為它蘊含了多個最佳管理實踐,吸取了多個經驗教訓,考慮了經營過程中的風險和管理特性,所以解決了簡單集分權的錯漏。在宏觀管理層麵,母公司通過控製力建設,既在子公司進行資產、債務、資源調度和重組,也通過外部獲得的各種價值給調度和重組過程中的利益受損方種種補償。這樣才能追求集團價值最大化,但這還遠遠不足夠,還必須超越產權,延展到供應鏈管控、產業鏈管控、生態鏈管控等。

大集團一定要有係統設計能力:世界、國家、城市、企業都是一個正在演進中的,具有生物般的規律和特質的複雜係統。複雜係統之間是相互影響的,小複雜體係影響大複雜係統的發展,反過來也受到大複雜係統的變化和規律的襲擾。雖然小草莓视频不能直接、機械地設計一個超級機器人般的企業,但是通過對其開放性,類似人工智能般的組織智商,對外在機會與能量的捕捉能力,以及學習能力、自我糾偏機製、自我革新機製的設計,以及消除負向蝴蝶效應,推進正向蝴蝶效應。基於類似英特爾的那句名言——一個成功戰略都需要塑造五千個優勢來保障和支撐的奧義,多維度、多層次、多節點進行投資可以“影響”出一個和小草莓app下载安装設計意圖很接近的係統。而這個設計大係統的核心武器就是超級集團戰略和超級集團管控。

央企、省市屬國企、民企之間形成一個傘形產業架構

小草莓下载振臂疾呼中國必須構築央企、省市屬國企、民企多層次的傘形產業架構。央企做雨傘的骨架,打開空間,省市屬國企和民企在傘下空間中積極發展。央企打開的傘有多大,傘下空間就有多大,傘撐的多高,傘下格局就有多高。傘張開的時間越超前,傘下的準備期就越長。同樣,傘下氣流越穩定,傘就撐的越穩定,傘柄、傘把穩穩的構成傘骨的後援。

央企做雨傘的骨架,撐起產業的脊梁,引領產業的進步,形成技術格局,製定標準和規範,打造產業體係,促進產業立法,推進行業協會和協調組織的力量,扛住外企的壓力,打造中國能參與,甚至能主導的標準。

央企要把其中大量的、從屬性的、不適合自身的產品、服務、運作快速向省市屬國企和大量民企轉移,把央企開創的概念產品、平台技術、產業鏈組織等要素成功轉移。這不僅有利於解決央企與民企之間的問題,也解決了省市屬國企和央企之間的問題,同時有利於在當前財稅政策下,新格局之下的省市屬國企發展,來支撐地方基礎建設和區域發展的問題。省市屬國企和民企沿著央企打開的產業的格局,形成產業標準。

所以,央企未來必須成為技術進步、優勢資源、優質資產的主力軍,必須成為締造產業,打造國際優勢的主力軍。比如可能造就中國產業真正競爭力的大飛機項目,應該是形成一個超大綜合項目群:通過自主的若幹硬科學基礎課題,比如新材料、流體力學,進一步開創更多應用課題,比如航電設備,雷達等創新,最終形成和挖掘若幹基於自身基礎優勢的總成技術,而不是組裝總成技術,後者往往毫無擴展性。例如,美國宇航局在研發航天飛機的過程中誕生的專利或發現幾乎造就了美國今天許多武器係統——全球鷹,隱型飛機,導彈防禦係統,空天一體化戰略以及產生了太多的民用產品包括互聯網、視頻會議係統、微波爐。

由此,中國產業迫切需要形成央企做骨架、做引領、做創新,把創新成果帶出大量配套機會有效轉移給省市屬國企、民企,使三者形成配合而不是單打。甚至形成一種央企、省市屬國企、民企在國際化、並購、國內發展、創新、消除過剩產能等多方麵的深度合作力量,形成跨所有製、跨文化、跨製度、跨思維模式的大結合,就像猶太商幫一樣,形成強大的互補、互助、互鎖、互聯體係,這將是未來探索的關鍵。


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