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東北國企振興:馬迭爾“混改”樣本啟示

東北國企振興的一個“混改”樣本

國有企業改革是“全麵振興東北”的重頭戲。東北國有企業改革,既事關全國經濟發展和轉型升級的大局,又事關一億東北人乃至相關更多人的福祉。

黨的十八大以來,哈爾濱市陸續對部分國有老字號進行了混合所有製產權改革,既有諸如秋林“裏道斯”紅腸、“正陽樓”肉灌製品等享譽國內的大眾品牌,也有“正陽河”調味品、“三八”飯店等地方小眾品牌,基本采取的都是整體掛牌出讓方式,目前發展良好的成為了當地的特色旅遊產品,但絕大多數已經消失在公眾視野之中。在這些案例中,“馬迭爾”食品的品牌持有企業——哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司(以下簡稱“馬迭爾食品公司”)作為一道獨特風景受到人民日報社人民論壇專題調研組的關注。

為深入學習宣傳貫徹習近平總書記關於振興東北老工業基地的重要指示批示精神,為東北經濟轉型振興與高質量發展提供案例參考,人民論壇專題調研組走進哈爾濱馬迭爾進行了深入調研采訪。

✔“馬迭爾混改”的探索與經驗

馬迭爾食品股份有限公司是由國有控股的哈爾濱馬迭爾集團(以下簡稱“馬迭爾集團”)和民營的北京奧奇樂工貿有限公司(以下簡稱“奧奇樂公司”)共同出資成立的股份製公司。2015年4月,馬迭爾集團以集團食品領域產業首先嚐試“混改”,其中奧奇樂公司以現金6666萬元出資,馬迭爾集團以持有的“馬迭爾”食品全部注冊商標知識產權出資,注冊資金1億元人民幣。形成了馬迭爾集團國有持股33.34%、奧奇樂公司民營控股66.66%的股權結構安排。

馬迭爾食品公司成立後實現了全國性戰略產業布局,截至目前,馬迭爾食品公司共有北京、衢州、哈爾濱、五常、安達生產基地五個,市場覆蓋全國26個省、自治區及直轄市,銷售額突破3億元,“混改”取得了實實在在的成效。“馬迭爾混改”的成功實踐,為小草莓app下载安装揭示了以設立資本運營公司為依托,通過引入民間資本(戰略投資者)加快國有(控股)企業機製轉換、釋放國有資本潛力、實現國有資本保值增值的廣闊前景。

調研組深入調研走訪發現,“馬迭爾混改”成功的經驗在於,國有持股、民營控股的股權結構明晰,真正實現了國資民營,達成了優勢互補,具體可以歸結為以下幾個方麵:

▷“馬迭爾樣本”的成功,是雙方誌同道合、深度融合的結果。馬迭爾食品公司一路成功走來,原因很多。首先,“混改”雙方擁有共同的目標,那就是要做大做強“馬迭爾”品牌,打造一流的高端食品企業;其次,雙方建立了高度信任。2015年的“混改”明確了雙方的權責利益關係,消除了雙方合作的不確定性。奧奇樂公司經營團隊全心全意投身品牌運作,以實際行動展示了奧奇樂公司做大做強“馬迭爾”品牌的誠意。正是有了共同的發展目標與高度的理解和信任,使雙方能夠妥善解決企業生產、經營、發展中存在的矛盾和分歧,齊心協力推動馬迭爾食品公司實現了持續快速發展。

▷“馬迭爾樣本”的成功,是國有資源和民營資源優勢互補的結果。在“混改”之前,馬迭爾集團的冰棍生產局限在馬迭爾賓館地下一百多平米的車間裏,產品銷售也僅限於哈爾濱市。“混改”以後,馬迭爾集團主要出品牌和專利,奧奇樂公司出資金和管理團隊,雙方優勢互補,在品牌運營、產品線開發、營銷渠道建設等方麵跨越式布局,高起點推進,迅速提升京津冀地區業務,並很快把產品擴展到全國,在短短數年時間內就實現了“跨越式”發展。

▷“馬迭爾樣本”的成功,兼顧了雙方的核心關切,實現了發展成果的“雙贏”。在“混改”過程中,馬迭爾集團高度重視無形資產(“馬迭爾”品牌和專利)的價值,經過全麵評估,馬迭爾集團在新組建的馬迭爾食品公司中持股占比為33.34%。這樣的製度安排,不僅使集團每年能夠獲得數百萬元的股利分紅,還能從“馬迭爾”品牌的升值中獲得巨額收益,最大程度地保證了馬迭爾集團的利益。從奧奇樂公司的角度看,通過“混改”打消了雙方的不信任和猜忌,消除了“授權經營”潛在的風險。正是因為兼顧了雙方的核心利益,“混改”才調動了雙方的積極性,馬迭爾食品公司才邁上了發展的坦途。

▷“馬迭爾樣本”的成功,走出了一條依托無形資產(品牌)開展商業運作的發展道路。馬迭爾集團是一家以賓館餐飲為主、業務多元化的公司。作為一家百年老店,品牌、人才是其重要的資產。受馬迭爾食品公司快速發展的激勵,近年來馬迭爾集團酒店管理業務快速發展,酒店連鎖經營戰略漸入佳境,呈現出良好發展態勢。與此同時,多年持續舉辦“冰雪大世界”的豐富實踐,也使馬迭爾集團對其冰雪娛樂策劃、協調能力充滿信心,對公司開拓“冰雪嘉年華”係列業務的前景充滿信心。對“品牌運營”戰略更清晰的認知、成功開展第一步“混改”的實踐經驗,使馬迭爾集團在深入推進混合所有製改革中處於非常有利的地位。

✔“馬迭爾樣本”成功的啟示

“馬迭爾樣本”的成功在於馬迭爾集團“混改”實踐中真正實現思想解放、對下放權、企業放活,把工作重心轉到資本運營和國有資本保值增值上,以打造“市場主體”為改革基點,增強了企業活力。

▶“混改”要找準切入點,避免“一刀切”。“混改”屬於企業戰略層麵的合作,雙方均為此投入了戰略性資源,“混改”成功與否也直接關係到雙方事業的成敗。對於成功的“混改”而言,簽訂合作協議、改組公司董事會隻是良好的開端,後續的管理和資源整合才更加重要。對成功的“混改”而言,雙方“誌同道合”是十分關鍵的。絕不是對方資本越雄厚、出價越高就越好。相反,是否認同對方的經營理念,能否對企業的發展目標和和發展戰略達成共識,雙方能否實現資源、優勢互補,對於“混改”的成功至關重要。因此,小草莓下载既要對“混改”抱積極態度,又要講科學方法,正確地選擇合作夥伴,找準合作切入點。

▶“混改”應做好資產定價,避免國有資本流失。混合所有製改革的一個關鍵環節,就是對國有資產進行定價。審視其他國有企業也可以發現,許多國有企業擁有大量的經營性用地,擁有品牌、專利等無形資產,擁有人才隊伍所形成的組織能力。這些資產的價值,往往都是企業利潤或帳麵固定資產帳麵價值所不能充分反映的。小草莓视频需要從品牌、渠道、核心能力乃至壟斷性經營牌照等多角度切入,全麵、客觀分析國有企業的盈利潛能,才能準確評估企業的價值,避免國有資本在混改中流失。

▶“混改”方案應兼顧各方利益,調動其參與改革的積極性。國企“混改”涉及國資委、國企領導、國企職工、民間投資者等多方利益主體。從國資委的角度看,需要加快構建以管資本為主的國有資本管理製度,建立完善以國有資本運營、保值增值為主要內容的考核體係。從企業角度看,“混改”如果出現企業決策層重大變更的情況,就需要妥善安置原國企高管,以調動其推動企業改革的積極性。與此同時,原有的企業文化、組織架構和激勵機製也將發生顯著改變,如果處理不好,很可能出現職工隊伍人心渙散、人才大量流失的現象,最終導致“混改”流於失敗。因此,應確保“混改”後的企業董事會內擁有一定數量的職工代表,以確保職工合法利益得到維護;同時,還可以考慮設立一定比例的職工持股或股權激勵以穩定職工隊伍、調動職工積極性。

(執筆:陳陽波 張俊偉 許正中 王博,作者分別為人民論壇網總編輯,國務院發展研究中心宏觀經濟部二級巡視員、研究員,中共中央黨校(國家行政學院)經濟學部副主任、教授,人民論壇網時政部副主編;該文為“國家治理創新經驗(混合所有製改革)課題調研項目”階段性成果之一)

人民論壇專題調研組深入馬迭爾集團調研座談

馬迭爾混改樣本的價值與啟示

混合所有製改革,要在“深化”二字上做文章,要杜絕各種各樣名目的形式主義。要立足於當地經濟與企業發展的現實,實實在在地搞改革,真刀真槍地搞改革。哈爾濱“馬迭爾混改樣本”是深化混合所有製改革當中值得深入研究的案例。

“馬迭爾混改樣本”的具體做法是,由北京奧奇樂公司以資本方式投資占股66.66%,哈爾濱馬迭爾集團公司以食品領域品牌折價入股占股33.34%,共同成立“哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司”,運營哈爾濱百年品牌“馬迭爾冰棍”,使“馬迭爾冰棍”短短幾年時間走出東北,邁向全國市場並取得突出成效。

✔“馬迭爾混改樣本”作為深化混合所有製改革成功案例的四點價值

首先,“混改”雙方——馬迭爾集團和北京奧奇樂公司注重從實際出發,循序漸進。“馬迭爾樣本”改革,不是一步到位的,而是采取“分步走”的方針,試探性前進。當前已經走了兩步:第一步是試探性地用“品牌租賃”的形式進行探索。2013年雙方經報請哈爾濱市國資委批準,簽署了《商標使用許可合同書》。沒有涉及公司的所有權問題,可以叫“經營權混合”改革。雙方於2015年4月11日邁出第二步,共同出資成立了馬迭爾食品股份有限公司。這一步是真正的“企業產權改革”,是國有企業和民營企業共同出資,屬於規範的混合所有製改革。

其次,“馬迭爾樣本”的意義重在 “異質產權多元化”。中國的混合所有製改革,主旋律應該是“異質產權多元化”。十八屆三中全會決定指出的混合所有製經濟,內涵特指的是“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股,相互融合的混合所有製經濟”。這個案例的股權結構中,民營資本占到66.66%,對於一個完全競爭性的冰棍板塊業務來說,“民營資本占大頭”是值得借鑒的。

第三,在“混改”過程中按照規範的程序來運作,注重兼顧各方麵利益。“混改”涉及各方利益,一定要慎重。在對國有資產的評估上,要科學要準確。哈爾濱“馬迭爾”的“混改”是北京奧奇樂公司以現金(資本)方式投資,而哈爾濱馬迭爾集團公司以食品領域品牌折價入股,“馬迭爾”品牌屬於知識產權,冰棍配方等是技術產權。“馬迭爾”的品牌價值(冰棍食品部分)折為3334萬元。這個案例 “混改”過程中,確實照顧到了各方麵的利益,包括維護國有資產的利益、企業職工的利益和民營企業的利益,做到了“雙贏”甚至“多贏”。

第四,這個案例的可貴之處,在於混合企業主體重視促進“實體經濟”發展。“實體經濟”與“虛擬經濟”的關係,是當前中國經濟發展中的一個重要關係。中國既需要“虛擬經濟”的策劃者,但相比之下,更需要幹“實體經濟”的實業家。新公司哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司在各地打基礎,首先搞生產基地建設,例如在哈爾濱的總部(鬆北),甚至跨過長江到浙江衢州建設生產基地,在大慶安達建立自己可靠的奶源基地,發展自營店,這些都是基礎性建設,應該給與肯定。

✔“馬迭爾混改樣本”對東北振興的三點啟示

啟示一,必須“通過改革激發企業活力,來促進經濟發展”。當前,遼、吉、黑三省經濟發展相對困難,想走出困境,必須以改革促發展。“馬迭爾樣本”體現了這一點。改革前,冰棍業務不大,甚至未出哈爾濱,現在不僅火爆京城,而且到了江南。2019年營收達3億元,稅收很可觀。這說明,企業自身潛藏著發展動力,要靠產權製度改革以及其他製度創新,激發起來、挖掘出來。

啟示二,混合所有製改革可作為東北國有企業改革的突破口。東北的國有企業比較多,我於2016年調研的時候是7076家,但一則國有比重高——國有工業企業的資產占規模以上整個工業企業的總資產比重高(黑龍江、吉林、遼寧分別為64%、56%,45%),再則效益較差。東北國有企業改革的突破點可從混合所有製改革切入。

啟示三,東北整個所有製結構創新方略應拓展到“三線推進”。

第一條線,國有企業“增強活力”。鑒於目前東北國有經濟比重已經較高,下一步的主要任務,不是繼續“做大比重”,而是聚焦真正“增強活力”。中央2016年專門發布的7號文件,沒有提“國企做大”,而是提“國有企業,增強活力”。這是符合東北實際的。

第二條線,民營經濟“做大做強”。東北的民營經濟不發達,市場化程度低,民營企業比較薄弱。因此,東北要有針對性地“做大做強”民營經濟。這也是2016年中央7號文件中的提法,是專門給東北的“私人訂製”。

第三條線,國有資本和民營資本等交叉持股、產權融合,發展混合所有製經濟。近幾年,混合所有製經濟有所發展。哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司,就是一個縮影。

從東北整個大局來說,真要發展改革,在所有製方麵就要“三線推進”:國有企業增強活力、民營企業做大做強、混合所有製紮實推進。現在重在開辟第三條戰線——發展混合所有製經濟。

✔對“馬迭爾混改樣本”深化創新探索的建議

深化混合所有製改革,建議由原來集團公司的下屬板塊向集團公司本部“深化”。近幾年,混合所有製改革存在 “繞著走”的問題,例如繞著母公司(或集團公司)走,隻搞下麵的二級公司、三級公司改革。在混合所有製改革向集團母公司推進時,要確立國有經濟、民營經濟和混合所有製經濟都是小草莓视频的經濟基礎這一理念。混合所有製是包容性體製的經濟基礎,要“包容國有、民營和混合所有製”,不要排斥。馬迭爾集團已拿出一個業務板塊,整個集團公司還是國有控股。按照2020年政府工作報告的“深化混合所有製改革”的精神,要在哈爾濱市委市政府的領導下繼續向前走,重點推進到集團公司這一層麵。

在混合所有製改革過程當中建議施行“員工持股”。國有資本與其他資本融合有四個立足點:立足國有企業,與其他資本融合;立足民營企業,與其他資本融合;立足外資企業,與其他資本融合;立足員工持股,與其他資本融合。建議把“員工持股”(可由職工持股會代表)作為四個立足點之一。鼓勵勞動者和管理者(企業家)持股。下一步,建議研究如何“交叉持股、相互融合”,以更好地調動各方麵的積極性,尤其是經營管理者的積極性。而要落實這一點,尤其需要地方領導有擔當精神,不能有“多一事不如少一事”的思想,不能“不求有功,但求無過”,要“讓主事者敢擔當”,上級領導更要“為擔當者多擔當”。

在改革過程中一定要對各方麵的資產進行科學的評估。“各方麵資產”:既包括國有也包括民營,既包括有形資產,也包括無形資產。一要科學的評估;二要準確進行定價;三要規範透明交易。

按照市場經濟規律建立現代化公司治理結構。今年政府工作報告指出,依靠改革激發市場主體活力。下一步混合所有製改革深化到集團公司以後,如何建立一個現代化公司治理結構?必須明確,企業經理不是官員,經理是企業管理人員,其產生、聘任等等,應該按照市場經濟規律來辦。黨政部門可以對經營管理者的“資格”進行審查,但具體選拔、聘任應該由公司董事會來決定。


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